Psychologia ryzyka u przedsiębiorców: skąd biorą się złe decyzje finansowe

Paweł Stefański, Prezes Zarządu Horyzont Capital, zauważa:

„Największym wyzwaniem dla polskich firm nie jest brak kapitału czy dostępu do narzędzi finansowych, lecz umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Wielu przedsiębiorców wciąż kieruje się intuicją i relacjami, zamiast obiektywną analizą ryzyka. To powoduje, że nawet dobrze rokujące projekty kończą się porażką, a z kolei słabe inwestycje bywają kontynuowane tylko dlatego, że ‘już za dużo zainwestowaliśmy’. Świadomość psychologicznych pułapek w finansach staje się dziś równie ważna, jak znajomość prawa czy rachunkowości.”

Kluczowe pytanie nie brzmi zatem: „jak wyeliminować ryzyko?”, lecz „jak ograniczyć błędy decyzyjne wynikające z poznawczych skrzywień?”. Badania dowodzą, że świadomość tych mechanizmów może poprawić jakość decyzji finansowych o 0,67 odchylenia standardowego, co w praktyce oznacza radykalne zmniejszenie liczby kosztownych pomyłek.

Nadmierna pewność siebie

Badania na grupie 312 przedsiębiorców pokazują, że nadmierna pewność siebie negatywnie wpływa na decyzje biznesowe. W praktyce oznacza to przeszacowywanie możliwości sprzedażowych i ignorowanie sygnałów ostrzegawczych. Najgłośniejszym przykładem jest CD Projekt i premiera gry Cyberpunk 2077 – seria opóźnień i techniczne problemy wskazywały na ryzyko, lecz zarząd uparcie trzymał się optymistycznych scenariuszy. Efekt? Wielomilionowe straty i długotrwały kryzys reputacji.

Neuronauka dodatkowo dowodzi, że decyzje obarczone ryzykiem aktywują w mózgu obszary odpowiedzialne za emocje, a nie racjonalną analizę. To sprawia, że nawet doświadczeni menedżerowie mogą podejmować irracjonalne decyzje, kierując się impulsem zamiast kalkulacją.

Błąd konfirmacji

Polscy przedsiębiorcy często szukają informacji potwierdzających ich własne założenia, ignorując dane sprzeczne. 68% firm preferuje współpracę z historycznymi dostawcami, nawet gdy ich sytuacja finansowa ulega pogorszeniu. Podobnie 62% decyzji kredytowych podejmowanych jest na podstawie dawnych relacji, nie aktualnych danych. W dynamicznie zmieniającym się środowisku podatkowym i regulacyjnym takie zachowanie prowadzi do poważnych błędów strategicznych.

Zakotwiczenie w negocjacjach

Pierwsza usłyszana propozycja cenowa staje się punktem odniesienia dla dalszych rozmów  niezależnie od tego, czy ma obiektyczne uzasadnienie. W Polsce efekt zakotwiczenia wzmacnia kultura biznesowa oparta na relacjach. Jeśli cenę poda zaufany partner, często traktowana jest jako wiążąca, nawet jeśli inne źródła wskazują na konieczność jej weryfikacji.

Błąd kosztów utopionych

Wiele polskich firm kontynuuje projekty, które straciły sens ekonomiczny, tylko dlatego, że już dużo zainwestowały. Dotyczy to szczególnie przedsięwzięć współfinansowanych z funduszy UE. Skandal w NCBR, gdzie 117 firm utraciło dostęp do dotacji o wartości 175 mln euro, ujawnił, że przedsiębiorcy wolą podtrzymywać nieefektywne projekty niż uznać stratę i się wycofać.

Awersja do strat

Polska kultura biznesowa, oparta na hierarchiczności i konserwatyzmie, sprzyja unikaniu radykalnych decyzji. Firmy często utrzymują nierentowne działy, zamiast je zamknąć. Kryzys 2008–2009 w branży budowlanej pokazał to szczególnie wyraźnie wiele firm działało dalej mimo rosnących długów i pogarszającej się koniunktury.

Polscy przedsiębiorcy funkcjonują w wyjątkowo zmiennym otoczeniu, gdzie regulacje, podatki i dostęp do finansowania tworzą mieszankę sprzyjającą ryzykownym decyzjom. Już sama niestabilność prawa podatkowego powoduje, że biznes planowany na lata nierzadko staje się nieaktualny po kilku miesiącach. W 2025 roku zmieniono jednocześnie VAT, CIT, PIT i podatek od nieruchomości, a dodatkowo wprowadzono obowiązek korzystania z Krajowego Systemu e-Faktur. Dla części firm oznaczało to konieczność natychmiastowych inwestycji w systemy księgowe, często bez pełnej analizy zwrotu z takiego wydatku. Z perspektywy psychologicznej jest to klasyczny przykład błędu planowania: przedsiębiorcy przyjmują, że obecny stan regulacyjny będzie trwał, choć doświadczenie ostatnich lat pokazuje coś przeciwnego.

Drugim elementem charakterystycznym dla polskiego rynku jest kulturowa skłonność do ryzyka. Badania porównawcze wskazują, że Polacy podejmują decyzje finansowe odważniej niż Amerykanie. To cecha, która potrafi być atutem i pozwala wchodzić w nowe branże czy rynki szybciej niż konkurencja. Ale ma też swoją ciemną stronę, kiedy ryzyko podejmowane jest w oparciu o intuicję i zaufanie, a nie o twarde dane. W polskim biznesie nadal pokutuje zasada „znam go, więc mu ufam”, która w warunkach rosnącej globalnej konkurencji bywa prostą drogą do błędów.

Nie można też pominąć różnic pomiędzy poszczególnymi segmentami przedsiębiorstw. Mikrofirmy, które stanowią aż 96 procent polskiej gospodarki, funkcjonują najczęściej w oparciu o intuicję właściciela. Tu błędy poznawcze mają szczególnie duże znaczenie, bo decyzje finansowe podejmowane są bez doradców i bez sformalizowanych procedur. Małe firmy są już w fazie wzrostu i potrzebują zewnętrznego finansowania, ale często nie mają struktur, które pozwalałyby na rzetelną analizę ryzyka. Średnie przedsiębiorstwa posiadają już zaawansowane systemy zarządzania, lecz bywają ofiarą nadmiernej biurokratyzacji i konfliktu interesariuszy, co opóźnia decyzje lub rozmywa odpowiedzialność.

Do tego dochodzi jeszcze specyficzny wpływ finansowania zewnętrznego. Polska od lat jest największym beneficjentem funduszy unijnych i skutecznie je wykorzystuje, ale ta obfitość kapitału niesie ze sobą również efekt uboczny. Przedsiębiorcy nierzadko rozpoczynają projekty nie dlatego, że są one opłacalne same w sobie, lecz dlatego, że można je sfinansować z dotacji. Skoro ponad połowa venture capital w Polsce pochodzi ze źródeł publicznych, trudno się dziwić, że logika rynkowa bywa wypierana przez logikę łatwych pieniędzy. Taka struktura finansowania zniekształca sygnały płynące z rynku i sprawia, że przedsiębiorcy podejmują decyzje w oderwaniu od realnej wartości projektów.

Kilka przykładów z ostatnich lat dobrze pokazuje, jak różne strategie podejścia do ryzyka mogą prowadzić do sukcesu lub porażki.

Allegro od lat uchodzi za przykład systematycznego zarządzania ryzykiem. Rozwój platformy handlowej szedł w parze z dywersyfikacją geograficzną, produktową i strategiczną. Akwizycje, takie jak zakup Mall Group czy rozwój AllegroPay, nie były efektem spontanicznych decyzji, lecz wynikiem długotrwałej analizy scenariuszy. Największa polska emisja giełdowa w 2020 roku była ukoronowaniem właśnie takiego procesu: nie intuicji, ale konsekwentnego przygotowania.

LPP, właściciel marek Reserved, Cropp i House, pokazuje, że nawet firma rodzinna może działać globalnie, jeśli potrafi zrozumieć ryzyka operacyjne. Wdrożenie technologii RFID w całej sieci sprzedaży czy dołączenie do międzynarodowego porozumienia Bangladesh Accord to przykłady decyzji, które chroniły nie tylko finanse, ale i reputację spółki. To lekcja, że zarządzanie ryzykiem nie dotyczy wyłącznie liczb, ale również wartości i odpowiedzialności.

Psychologia błędów w polskim biznesie to nie teoria to codzienność setek tysięcy przedsiębiorców. Niestabilność regulacyjna, kulturowa skłonność do ryzyka i silne uzależnienie od środków publicznych sprawiają, że polski rynek jest szczególnie podatny na błędy poznawcze. Jednocześnie to właśnie świadomość tych mechanizmów może stać się przewagą konkurencyjną.

Polskie firmy, które nauczą się łączyć przedsiębiorczą odwagę z systematycznym zarządzaniem ryzykiem, będą w stanie nie tylko unikać kosztownych pomyłek, ale także skuteczniej konkurować na arenie międzynarodowej. Świadomość, że za każdą decyzją finansową stoi nie tylko kalkulacja, lecz także ludzka psychika, to pierwszy krok do dojrzalszego i bardziej odpornego na kryzysy biznesu.