Target costing: jak wyznaczyć marżę docelową

Dodano: 19 sierpnia 2016

Po ustaleniu ceny docelowej, kolejnym krokiem jest sprawdzenie, czy przy danej cenie możliwe jest zrealizowanie marży docelowej, czyli marży, która pokryje koszty kapitału oraz koszty ogólne i pośrednie przedsiębiorstwa.

Docelowa marża może być wyznaczana przez każde przedsiębiorstw inaczej, może być np. wyznaczana tzw. metodą ekspercką – zarządzający stwierdza, ze będzie to 10%.

Najczęściej spotykane są dwie metody wyznaczania marży docelowej:

  • na podstawie oczekiwań właścicieli dotyczących rentowności całego przedsiębiorstwa, która zwykle jest określona w strategii czy w planach długookresowych,

  • na podstawie analizy rynku – jako średni poziom marży w sektorze, czy w branży albo poziom marży realizowany przez największych konkurentów.

PRZYKŁAD

Załóżmy, że właściciele oczekują od przedsiębiorstwa stopy zwrotu z kapitału własnego na poziomie 15% (np. jest to zapisane w strategii). Jaka będzie docelowa marża, przy założeniu, że firma wytwarza jeden produkt?

Do obliczenia docelowej marży potrzebne są dane dotyczące kapitału własnego i poziomu kosztów ogólnych i pośrednich.

Kapitał własny – 30.000 tys. zł,

Koszty ogólne i pośrednie – 1.000 tys. zł.

ROE=zysk netto/kapitał własny  zysk netto = ROE * kapitał własny

W analizowanym przypadku zysk netto powinien wynieść 4.500 tys. zł (15% * 30.000 tys. zł). Zysk brutto uzyskasz natomiast dzieląc zysk netto przez (1-t), gdzie t oznacza efektywną stopę podatkową. Przyjmijmy, że stopa podatkowa efektywna i nominalna jest równa i wynosi 19%.

Zatem zysk brutto powinien wynieść 5.555 tys. zł (4.500 tys. zł /0,81).

Dodając do zysku brutto koszty ogólne i pośrednie uzyskasz marżę docelową na poziomie 6.555 tys. zł.

Kalkulacja marży docelowej powinna być wykonana nie tylko dla jednego roku, ale dla całego cyklu życia produktu, oczekiwania dotyczące marży docelowej mogą się zmieniać w całym okresie.

Poziom marży będzie też zależny od strategii sprzedaży:

  • szybkie opanowanie rynku oznacza konieczność zaoferowania niższych cen i zgodę na niższą rentowność,

  • wyższe ceny to niższy wolumen sprzedaży, ale przy dobrym rozpoznaniu rynku – wyższa rentowność i zyski.

Załóżmy, że w analizowanym (w poprzednim artykule) przedsiębiorstwie produkującym sprzęt AGD docelowa marża wyznaczana na podstawie oczekiwanej stopy zwrotu z kapitału wyniesie 20%.

Dla uproszczenia przyjmijmy, że marża wyrażona w % ceny sprzedaży jest w obu przypadkach taka sama - generalnie wyższe przychody ze sprzedaży powinny powodować spadek marży określonej w % - jeżeli nie zmieniają się koszty ogólne i pośrednie.

W tym przykładzie można sobie wyobrazić, że produkcja droższego sprzętu spowoduje zwiększenie kosztów ogólnych i zmniejszenie ilości sprzedanych produktów, a tym samym marża docelowa wyrażona w % ceny docelowej w obu przypadkach wyniesie tyle samo.

W tabeli zestawione są koszty dopuszczalne i koszty rzeczywiste produktu w obu wariantach.

Widać, że w przypadku I wariantu realizacja założonej marży będzie trudniejsza (różnica między min kosztem wytworzenia a kosztem dopuszczalnym wynosi mniej niż 10%), dlatego w przedsiębiorstwie zdecydowano się na produkcję wariantu II. Koszt dopuszczalny robota w wersji w blenderem wyniesie 400 zł.

 

Koszt dopuszczalny

Koszt wytworzenia

min

Koszt wytworzenia

max

wariant I – bez blendera

240

220

400

wariant II – z blenderem

400

340

570

Mamy zatem określony poziom kosztu, którego przekroczyć nie można: 400 zł.

Kolejnym krokiem będzie odpowiedni dobór materiałów oraz poszukanie możliwości oszczędności i cięć kosztów. W tym celu dokonywana jest analiza cech produktu, identyfikacja nośników kosztów, poszukiwanie kosztowych ekwiwalentów.

Dodatkowo na tym etapie można analizować możliwości płynące z tzw. efektów skali (czyli zależności pomiędzy kosztami a produkowaną ilością) a także „efektu doświadczenia” (możliwości obniżania kosztów w miarę zdobywania doświadczenia w produkcji danego wyrobu).

Pomocnym narzędziem jest analiza cech naszego produktu, ale dokonana „oczami” klientów. To znowu jest rola działów marketingu.

W naszym przykładzie klienci wymieniali następujące cech brane pod uwagę podczas decyzji o zakupie:

  • szybkość

  • łatwość obsługi

  • pojemność

  • estetyka, wygląd

  • ciche działanie

  • bezpieczeństwo

Za cechy te odpowiadają następujące części i podzespoły:

  • silnik

  • obudowa

  • pojemnik malaksera

  • pojemnik blendera

  • tarcze

  • noże

W tabeli zestawione są cechy, wraz z przypisywanymi im wagami oraz stopień „odpowiedzialności” poszczególnych podzespołów.

 

Ważność cechy

Stopień realizacji cechy



 

Silnik


 

 

Obudowa


 

Pojemnik malaksera

 

Pojemnik blendera


 

 

 

Tarcze   Noże

 

Szybkość

20

0,5

0,1

   

0,2

0,2

Łatwość obsługi

20

0,1

0,3

0,2

0,2

0,1

0,1

Pojemność

10

 

0,2

0,3

0,3

0,1

0,1

Estetyka, wygląd

20

 

0,6

0,2

0,2

   

Ciche działanie

15

0,6

0,2

   

0,1

0,1

Bezpieczeństwo

15

0,4

0,2

0,1

0,1

0,1

0,1

Współczynniki ważności

100

27,0

28,0

12,5

12,5

10,0

10,0

Współczynniki ważności uzyskasz sumując „ważone” stopnie realizacji danej cechy, np. dla silnika: 27=20*0,5+20*0,1+15*0,6+15*0,4.

W ten sposób uzyskasz informację o tym, które podzespoły są ważne, bo wpływają na decyzje klientów.

W tabeli przedstawione są koszty poszczególnych podzespołów określone przez dział produkcji oraz koszty docelowe przypisane im ze względu na udział w „wyprodukowaniu” danych cech produktu.

 

Koszty wytworzenia

Min

Koszty wytworzenia

Max

Koszty docelowe

Silnik

95

140

108,00

Obudowa

100

130

112,00

Pojemnik malaksera

45

65

50,00

Pojemnik blendera

40

70

50,00

Tarcze

35

80

40,00

Noże

25

85

40,00

Razem

340

570

400,00

Koszty docelowe przypisujemy do podzespołów na podstawie wyliczonych współczynników ważności w realizacji funkcji. Np. koszt docelowy silnika wynosi 108 zł = 400 zł * 27%.

Następnym krokiem będzie podział kosztów docelowych na budżety operacyjne poszczególnych jednostek organizacyjnych.

W tym celu musisz wyodrębnić jednostki organizacyjne odpowiedzialne za generowanie kosztów i wyznaczyć zadania w zakresie kontroli poziomu kosztów. Przykładowe rozwiązanie przedstawione jest w tabeli.

 

Silnik

Obudowa

Pojemnik malaksera

Pojemnik blendera

Tarcze

Noże

Razem

Dział zamówień

(dostawa części)

10,80

5,60

2,50

2,50

2,00

2,00

25,40

Magazyn materiałów

5,40

1,12

0,50

0,50

0,40

0,40

8,32

Produkcja

70,20

82,88

42,00

42,00

33,60

33,60

304,28

Magazyn wyrobów gotowych

21,60

22,40

5,00

5,00

4,00

4,00

62,00

Razem

108,00

112,00

50,00

50,00

40,00

40,00

400,00

W ten sposób otrzymałeś założenia budżetu dla działu zamówień, magazynu, działu produkcji. Można na tym poprzestać, niemniej jednak w przypadku przekroczenia trudno będzie znaleźć przyczynę, dlatego koszty w budżetach są zwykle prezentowane bardziej szczegółowo. Przykład takiego podziału dla działu produkcji silnika przedstawiony jest w tabeli.

 

Koszt docelowy

Części

91,28

Koszty pracy

(np. Ilość roboczogodzin * cena roboczogodziny)

152,14

Energia elektryczna

39,56

Amortyzacja środków trwałych

15,21

Ubezpieczenie

6,09

Razem

304,28

W efekcie powstają budżety dla poszczególnych jednostek, są to budżety o dużym stopniu realności, ponieważ zostały stworzone w oparciu o analizę rzeczywistych możliwości produkcyjnych (na etapie kreowania produktu). Z drugiej strony koszty te zapewniają przedsiębiorstwu realizację docelowej marży przy cenach rynkowych.

Na ustaleniu kosztu docelowego oraz skonstruowaniu budżetów jednostek organizacyjnych zarządzanie kosztami się nie kończy. Nie wystarczy budżetu skonstruować należy kontrolować na bieżąco jego wykonanie.

Koncepcja zarządzania kosztami target costing zakłada stałe doskonalenie się organizacji, przez tzw. kaizen costing, czyli dalszą redukcję kosztów w czasie produkcji. Najpełniejszą wiedzę o możliwych oszczędnościach posiadają zwykle pracownicy, zatem warto tak skonstruować system motywacyjny, żeby ich właściwie zachęcić do poszukiwania optymalnych rozwiązań i podnoszenia efektywności pracy. Wymaga to także stworzenia odpowiedniego systemu informacyjnego, prezentującego wpływ takich innowacji na wyniki firmy, tak aby pracownicy widzieli, że poprzez swoją pracę kreują wartość dodaną przedsiębiorstwa.

Przeczytaj także:

Target costing: jakie czynniki wziąć pod uwagę podczas wdrażania systemu

Target costing: Jak ustalić cenę docelową

Słowa kluczowe:
marżatarget costing
Nie ma jeszcze komentarzy do tego dokumentu.
Zaloguj się aby dodać komentarz

© PortalFK.pl
Strona używa plików cookies. Korzystając ze strony użytkownik wyraża zgodę na używanie plików cookies.

Przetestuj Portal FK przez 24 godziny za DARMO - otrzymasz dostęp do wszystkich treści Przetestuj Portal FK »

x
wiper-pixel