Controlling personalny – poznaj najważniejsze wskaźniki

Autor: Jacek Folga

Dodano: 2 stycznia 2017
analiza pers

Jeśli z firmy odchodzą pracownicy, których pracodawca nie chce stracić, jest to poważny problem. Dlatego wdrożenie najlepszych narzędzi w ramach controllingu personalnego powinno być nadrzędnym celem przedsiębiorstwa. Istotnym źródłem informacji o procesie zarządzania zasobami ludzkimi będzie analiza wskaźnikowa. Wspiera ona dział HR w tym, aby zabiegać o najlepszych pracowników. Dowiedz się, które wskaźniki wybrać, by prawidłowo przeprowadzić analizę polityki kadrowej.

Z szerokiej palety wskaźników wybierz 3 pasujące do strategii firmy

W przypadku wspomnianej analizy można wykorzystać mnóstwo wskaźników, a także modyfikować dostępne miary i tworzyć nowe. Nigdy nie należy jednak stawiać sobie za cel przygotowania arkusza z jak największą liczbą wskaźników. O wiele ważniejsze jest wybranie kilku miar pasujących do obranej strategii firmy i opisujących rolę kapitału ludzkiego w realizowaniu zawartych w niej celów.

Wybór wskaźników zależy również od branży, w której działa przedsiębiorstwo. Na przykład w firmach bazujących na wiedzy będą stosowane inne wskaźniki niż w firmach z przemysłu ciężkiego. Warto wspomnieć, że w dużych korporacjach funkcję kluczowych wskaźników HR pełnią często 2, czasami 3 mierniki, które są na bieżąco śledzone przez zarząd. Poniżej opisujemy kilka najważniejszych miar, które mogą być pomocne w kształtowaniu polityki personalnej.

Wskaźniki efektywnościowe

Pierwszą grupę stanowią wskaźniki, które można zaklasyfikować do grupy wskaźników efektywnościowych. Bardzo często stosowanym współczynnikiem jest wskaźnik określający zwrot z inwestycji w kapitał ludzki HC ROI. Oblicza się go ze wzoru:

 

Wskaźnik rentowności ROI (stopy zwrotu z inwestycji) jest obecnie niezwykle popularny w przedsiębiorstwach, szczególnie tych funkcjonujących w branżach nasyconych, gdzie wzrost ilościowy jest już ograniczony. W takich branżach głównym czynnikiem mogącym poprawić wynik finansowy jest lepsza efektywność wykorzystywanych zasobów. To podejście przenika również do obszaru HR, czego wyrazem jest powyższy wskaźnik. Współczynnik ten informuje o tym, ile firma zarabia dzięki zainwestowanej 1 złotówce w pracownika. Pożądana sytuacja to wskaźnik wyższy niż 1. Oznacza to wówczas, że środki przeznaczone na koszty pracy zwracają się i przynoszą dodatkową wartość.

Kolejny wskaźnik to wskaźnik określający, jaką wartość dla firmy dostarczył średnio każdy z funkcjonujących etatów. W literaturze ten wskaźnik jest określany miarą HC VA i oblicza się go ze wzoru:

 

Jest to wskaźnik bardzo podobny w konstrukcji do HC ROI. Różnica polega na tym, że koszty pracy zostały zastąpione średnią liczbą pracowników. Wskaźnik ten informuje, czy wraz ze zmianą etatów zmienia się wartość wypracowywana przez firmę. Na pewno warto ten wskaźnik stosować w przedsiębiorstwach, w których zwiększana jest liczba etatów w administracji. Firmy często argumentują wzrost zatrudnienia liczby pracowników biurowych koniecznością zapewnienia lepszego wsparcia dla osób pracujących bezpośrednio z klientami czy osób zatrudnionych w produkcji. Inna argumentacja to chęć poprawy dotychczasowych procesów, tak aby funkcjonowały one efektywniej. Takich argumentacji może być więcej.

W konsekwencji jednak ostateczne pytanie brzmi – czy dzięki temu firma będzie mogła zarobić więcej lub oprzeć się działaniom konkurencji i utrzymać swoją pozycję. Oczywiście może zdarzyć się sytuacja, że firma musi zatrudniać nowych ludzi, żeby w ogóle móc kontynuować działalność, na przykład na skutek zmiany przepisów prawa. Innym argumentem może być chęć wypracowania większych zysków w dłuższym okresie. Powyższy wskaźnik daje poglądową odpowiedź na te pytania. Jego interpretacja zależy od przyjętego horyzontu czasowego.

Trzecim wskaźnikiem możliwym do zastosowania jest wskaźnik HC Cost określający obciążenie etatów kosztami operacyjnymi:

 

Koszty operacyjne są to koszty ponoszone w związku z realizowaniem działalności, dla której powstało przedsiębiorstwo. Każdy z nowych etatów powoduje wzrost tych kosztów. Jednak ważne jest, czy wydatki jednostkowe ulegają spadkowi. Dlatego pożądanym kierunkiem zmian powinien być spadek w czasie tego wskaźnika.

Czwarty wskaźnik określa, jaka część EBIT została wypracowana przez jeden etat. Współczynnik ten nosi nazwę HC EBIT:

 

Oczywiście jest to szacunek statystyczny, ponieważ nie można założyć, że każdy z etatów ma taki sam wkład w tworzenie EBIT. Dobrze jest, gdy wartość tego wskaźnika wzrasta w czasie.

Wskaźniki monitorujące

Kolejną grupą wskaźników wykorzystywanych w polityce personalnej będą wskaźniki monitorujące płace. Oczywiście podstawowym wskaźnikiem będzie wskaźnik określający średnią płacę HC AS. Oblicza się go według wzoru:

 

Współczynnik ten określa na bazie średniej arytmetycznej przeciętną wartość wynagrodzenia. Jest on jednak bardzo ogólny i służy jedynie celom poglądowym. W powyższej formie jest on wykorzystywany bardziej do celów sprawozdawczych i porównawczych niż do celów zarządczych. Na wartość tego wskaźnika wpływają wynagrodzenia zarządu oraz dyrektorów, które są często wyższe od płac większości pracowników.

W celu uzyskania lepszej informacji zarządczej wskaźnik ten najlepiej jest liczyć w podziale na grupy stanowisk i wtedy poddawać go analizom. Kolejny wskaźnik to wskaźnik informujący o tym, jaki jest udział płac w kosztach ogółem ponoszonych przez firmę HC TC:

 

Wskaźnik ten będzie kształtował się różnie w zależności od przedsiębiorstwa i branży. Będzie on przyjmował wyższe wartości dla przedsiębiorstw usługowych, a niższe dla firm produkcyjnych. Należy o tym pamiętać, porównując przedsiębiorstwa między sobą.

Trzeci ze wskaźników informuje o tym, jaki jest udział całkowitych kosztów personalnych w wyniku finansowym HC HR.

Koszty personalne to szersze pojęcie niż same płace. Obejmują one koszty rekrutacji, motywacji, rozwoju itp.

Współczynnik ten oblicza się według wzoru:

 

Interpretacja tego wskaźnika będzie zależeć od fazy rozwoju przedsiębiorstwa. Będzie on przyjmował wyższe wartości w czasie rozwoju przedsiębiorstwa, kiedy potrzebne są wyższe inwestycje w kapitał ludzki. Niższy będzie w przypadku przedsiębiorstw już dojrzałych. Trzeba pamiętać, że firma nie może dążyć za wszelką cenę do minimalizacji tego wskaźnika. Na przykład na skutek rezygnacji ze szkoleń wskaźnik ten może się obniżyć ze względu na spadek wyniku finansowego, ponieważ firma stanie się mniej konkurencyjna. Natomiast ograniczenie budżetów motywujących spowoduje odejście najlepszych pracowników lub mniejsze zaangażowanie w realizację wyników. To również będzie skutkować spadkiem wyniku finansowego. Oceniając ten wskaźnik, potrzebne jest dokładne zrozumienie, czy każda złotówka została wydana sensownie, z pożytkiem dla firmy.

Kolejny wskaźnik dotyczy kosztów zatrudnienia. Jest to współczynnik kontrolujący wynagrodzenia wypłacone za godziny nadliczbowe HC KGN:

 

Wskaźnik ten powinien być analizowany w przekroju działów oraz na tle wskaźników efektywności danego działu. Na przykład w dziale produkcyjnym razem ze współczynnikiem liczby wytworzonych jednostek w ciągu godziny. Być może jego wzrost wynika z konieczności zainwestowania dodatkowych środków w szkolenia nowych pracowników, dzięki czemu liczba godzin nadliczbowych ulegnie ograniczeniu.

Wskaźniki poziomu zatrudnienia i przepracowanego czasu

Kolejna grupa wskaźników to wskaźniki oceniające poziom zatrudnienia i przepracowanego czasu. Pierwszym z nich jest dynamika zatrudnienia HC DZ:

 

Jest to prosty wskaźnik, który informuje, jak szybko zmienia się zatrudnienie w firmie. Jednak o wiele ciekawsze informacje dostarcza zmodyfikowany współczynnik, który łączy dynamikę zatrudnienia z dynamiką sprzedaży. Jestto wskaźnik HC DS, obliczany według wzoru:

 

Kładzie on nacisk na to, aby wzrost zatrudnienia dostarczał nowej wartości firmie.

W ramach analizy wskaźnikowej można przeprowadzać również liczne analizy strukturalne. Typową jest struktura zatrudnienia (opisywana wcześniej), która pozwala określić, czy firma posiada odpowiednią kadrę na potrzeby klientów. Przykładowo można mierzyć, jaki jest udział w zatrudnieniu ogółem pracowników z danej grupy stanowisk. Takim wskaźnikiem może być wskaźnik oceniający liczbę etatów w administracji HC EA:

 

Jednak analizy strukturalne mogą być prowadzone w celu oceny potencjału ludzkiego. Na przykład jeśli zmieniają się trendy w budownictwie, warto posiadać wiedzę, czy firma dysponuje odpowiednią liczbą specjalistów, którzy będą mogli realizować inne zadania niż w przeszłości. Jeżeli występuje ich deficyt, warto zaplanować wcześniej szkolenia lub przeprowadzić dodatkową rekrutację. Analiza strukturalna może również poddawać ocenie udział poszczególnych kategorii kosztów personalnych, na przykład jaki udział mają premie, wynagrodzenie podstawowe, świadczenia dodatkowe itp.

Wcześniej pisaliśmy o wskaźniku, który mierzył, jaki procent kosztów stanowią godziny nadliczbowe. Współczynnikiem, który może być tłem dla wcześniejszej miary, jest udział liczby godzin nadliczbowych HC LGN:

 

Ważnym wskaźnikiem jest również absencja pracowników HC AP. Współczynnik ten wyraża się bezwzględną liczbą godzin nieobecności pracowników:

HC AP = Absencja pracowników w godzinach razem

Interesujący wskaźnik to wskaźnik informujący, jaki jest średni staż zatrudnionych pracowników HC SZ:

 

Warto zauważyć, że wskaźnik ten możemy użyć do pomiaru ogólnego w firmie lub zastosować go do poszczególnych grup stanowisk, np. specjaliści, dyrektorzy itp.

Kolejną grupą wskaźników są te dotyczące szkoleń oraz rekrutacji. Wśród ciekawszych wskaźników z tej grupy wymienić należy wskaźniki monitorujące koszty szkoleń HC KS oraz HC KSG:





 

oraz wskaźniki HC RZ i HC P:

 

HC P = Liczba promocji

Po analizie wskaźników opisywanych wcześniej do tej grupy można przyporządkować o wiele więcej współczynników. Te zaprezentowane powyżej zasługują na szczególną uwagę. W przypadku kosztów szkoleń mierzy się nie tylko, ile przeciętnie firma zapłaciła za przeszkolenie jednego pracownika, lecz także, jaka jest jakość szkoleń, która wpływa ostatecznie na wzrost kwalifikacji pracowników. Z założenia lepsze warsztaty powinny być droższe. A jeśli tak nie jest i firma płaci coraz więcej za godzinę szkoleń na niezmienionym poziomie, warto zweryfikować kontrakty szkoleniowe.

Bardzo ważne są również wskaźniki HC RZ oraz HC P. Pierwszy pokazuje, ilu nowych pracowników zatrudniła firma. Warto znaleźć docelową proporcję między rekrutacjami zewnętrznymi a wewnętrznymi, tak aby motywować obecnych pracowników do pracy, gwarantując awans, ale jednocześnie zapewnić świeże spojrzenie poprzez pozyskiwanie pracowników z zewnątrz. Wskaźnik HC P pokazuje natomiast, czy firma odpowiednio rozwija swoich najlepszych pracowników i zapewnia im faktyczną możliwość awansu.

Jak widać, liczba wskaźników jest ogromna. Ważne jest, aby wybrać te, które będą najlepiej wspierać realizację celów firmy. Współczynniki te powinny wspierać dział HR w tym, aby zabiegać o najlepszych pracowników. Jeśli z firmy odchodzą pracownicy, których pracodawca nie chce stracić, to jest to poważny problem. Dlatego wdrożenie najlepszych narzędzi powinno być nadrzędnym celem przedsiębiorstwa.

Miękkie aspekty HR a controlling personalny

Funkcje controllingu mogą być stosowane również w bardziej miękkich aspektach polityki personalnej. Przede wszystkim narzędzia controllingu są wykorzystywane w ocenach dokonywanych przez pracowników oraz wartościowaniu stanowisk. Wartościowania stanowisk używa się do opracowania polityki wynagradzania pracowników. Poprzez ustanowienie gradacji stanowisk polityka wynagradzania staje się bardziej transparentna i zrozumiała dla pracowników. Wartościowanie stanowisk jest również podstawą do ustalenia świadczeń dodatkowych oraz stawek premii. Na wartość stanowiska wpływa to, jakie ma ono znaczenie dla firmy oraz jak jest wyceniane przez inne firmy.

Finalny dokument procesu wartościowania stanowisk to podział stanowisk pracy w ramach kilku poziomów, do których przypisane są dolne i górne przedziały wynagrodzenia. Wprowadzenie przedziałów wynagrodzenia ma zapewnić poufność wynagrodzenia zasadniczego, ale jednocześnie otwarcie zakomunikować, jakie są minimalne i maksymalne zarobki możliwe do uzyskania dla wybranej grupy stanowisk. W ramach wartościowania stanowisk warto również przeprowadzać analizę porównawczą na tle innych firm. Korzystając z usług wyspecjalizowanych firm zewnętrznych, można uzyskać informację, jakie są przeciętne przedziały wynagrodzeń dla takich samych lub podobnych stanowisk w innych firmach. Taką analizę można również ograniczyć do porównania na tle branży.

Kolejnym narzędziem są oceny dokonywane przez pracowników, czyli przykładowo oceny dotyczące przełożonych czy też satysfakcji pracowników. W celu sprawnego przeprowadzenia takich ocen wykorzystuje się ankiety elektroniczne. Każda z ankiet powinna być wypełniona anonimowo. Na każde pytanie można udzielić tylko jednej odpowiedzi według wyznaczonej skali. W celu zwiększenia przejrzystości unika się odpowiedzi na zasadzie skali numerycznej. Stosuje się w tym przypadku skalę jakościową. Przykładowo na pytanie: czy Twój przełożony wspiera Cię w rozwiązywaniu problemów? odpowiedzi mogą być następujące: nigdy, czasami, często, zawsze.

Aby wprowadzić jednolity system odpowiedzi, stosuje się również następującą skalę: nie zgadzam się, raczej się nie zgadzam, raczej się zgadzam, zgadzam się. Wyniki ankietowe muszą być następnie zaraportowane, aby wyciągnąć właściwe wnioski i podjąć działania naprawcze. Wyniki raportuje się w przekroju poszczególnych działów.

Podstawowym raportem są wyniki ze średniej oceny udzielonej przez pracowników. Następnie można odrębnie zaraportować, jakie pytania zostały ocenione najsłabiej, które obszary dział ocenił gorzej niż inne lub czy zostały ocenione gorzej niż w poprzednich badaniach (jeśli takie badania były przeprowadzane w latach poprzednich). Jeżeli korzysta się z metodologii badania opracowanego przez zewnętrzną firmę, możliwe jest porównanie uzyskanych odpowiedzi na tle innych firm z branży.

Zapoznaj się także z poprzednimi artykułami z tej serii „Budżetowanie kosztów HR jako element controllingu personalnego w firmie”, „Controlling personalny w przedsiębiorstwie – w jaki sposób wesprzeć działania z obszaru HR”. 

W ramach tego cyklu wymieniliśmy najbardziej typowe obszary dotyczące zasobów ludzkich, w których zaangażowany jest dział controllingu. Natomiast to, jaki kierunek przyjmie ta funkcja w firmie, zależy od oczekiwań, jakie ma dział personalny. Można ograniczyć się do podstawowych miar raportujących wyniki dotyczące polityki personalnej oraz przygotowywania budżetu. Jednak warto skorzystać z synergii potencjału współpracy tych dwóch działów i starać się przełamywać tradycyjne ograniczenia.

Trzeba pamiętać, że firma, która chce skutecznie docierać do klienta, musi mieć dobry zespół. Powinni się w nim znaleźć liderzy, specjaliści, handlowcy, innowatorzy, pracownicy produkcyjni i inni. To oni są najważniejsi. To dla nich powinny być tworzone budżety, wskaźniki, ankiety itp. Te narzędzia powinny dostarczać informacje, czy firma ma dobry, zaangażowany zespół oraz czy dostarcza on odpowiednich wyników. I w końcu czy ten zespół ma kompetencje, aby skutecznie działać w przyszłości. Jeśli nie, już teraz warto zastanowić się nad jego rozwojem.

Warto zapamiętać:

1. Wybierając wskaźniki stosowane do oceny polityki personalnej, ważne jest, aby wybrać te najlepiej wspierające realizację celów, które stawia przed sobą firma. Współczynniki te powinny wspierać dział HR w tym, aby zabiegać o najlepszych pracowników.

2. Wartościowanie ustanawia gradację stanowisk. Powoduje ono, że polityka wynagradzania staje się bardziej transparentna i zrozumiała dla pracowników.

3. Controlling powinien być zaangażowany również w obróbkę i raportowanie danych zbieranych przez dział personalny w ramach różnego typu ankiet.

Nie ma jeszcze komentarzy do tego dokumentu.
Zaloguj się aby dodać komentarz

© PortalFK.pl
Strona używa plików cookies. Korzystając ze strony użytkownik wyraża zgodę na używanie plików cookies.

Przetestuj Portal FK przez 24 godziny za DARMO - otrzymasz dostęp do wszystkich treści Przetestuj Portal FK »

x
wiper-pixel